Die vier Handlungsfelder zu organisationaler Agilität basieren auf dem agilen Manifest. Sie zeigen auf, wo Sie in Ihrem Unternehmen ansetzen können, um agiler zu werden.
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Das Agile Fluency Model eignet sich besonders für Transformations- und Organisationsentwicklungsprozesse, um Teams agiler werden zu lassen und um sicherstellen zu können, dass Teams “fluent” bleiben, auch wenn Stresssituationen vorliegen.
Gerne möchten wir Ihnen eine Methode vorstellen, die besonders zur Entwicklung von agileren Organisationen oder Teilen davon geeignet ist: Agile Organisationsentwicklung.
Gerne möchten wir Ihnen eine Methode vorstellen, mit der hindernde und blockierende Regeln in der Zusammenarbeit im Team mit Hilfe von Inputs und Feedbacks aufgedeckt werden können. Eingesetzt wird diese Methode überwiegend in der Entwicklung von Teams sowie in der Führungskräfte- und Kulturentwicklung.
Klingt vielversprechend, oder?
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Im neusten Kurzimpuls von Dr. Michael Kres und Bettina Stocker dreht sich alles um die Frage, wie Transformation in einem Unternehmen wirklich stattfinden kann und was es dazu tatsächlich braucht.
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Der Erfolg von Führungskräften ist nicht durch unterschiedliche Führungsphilosophien, Persönlichkeiten oder Managementstile zu erklären. Er ist vielmehr auf ihre innere «Handlungslogik» zurückzuführen – wie Manager ihr Umfeld einschätzen und reagieren, wenn ihre Entschlossenheit oder ihre Zuverlässigkeit gefragt ist. Und doch versuchen relativ wenige Führungskräfte, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen, geschweige denn, diese zu ändern.
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Diese Methode geht davon aus, dass wir niemanden ausser uns selbst verändern können. Und nicht einmal das: wir können unser Verhalten nicht anpassen, ohne auf die zugrundeliegende Ebene unserer Annahmen zu gelangen. Unsere Annahmen steuern unser Verhalten. Wer hingegen seine Annahmen hinterfragt, der eröffnet sich Perspektiven und neue Lösungsansätze, die uns ansonsten verborgen blieben.
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Kurzarbeit und das Verbreiten von hoffnungsvollen Nachrichten reichen nicht aus, um eine Krise zu meistern. Wie aber können Führungskräfte positive Energie schaffen, wenn sich bei Märkten und Menschen immer mehr Ängste einschleichen?
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Wie viel Zeit brauchen wir in der Praxis dafür, Berichte zu schreiben, Reportings zu erstellen oder Präsentationen vorzubereiten? Die Erfahrung zeigt: viel zu viel.
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Aktuell bewegen wir uns in unsicheren Zeiten. Wie kann es uns trotzdem gelingen, unsere Teams für die Zukunft zu stärken?
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