Der Erfolg von Führungskräften ist nicht durch unterschiedliche Führungsphilosophien, Persönlichkeiten oder Managementstile zu erklären. Er ist vielmehr auf ihre innere «Handlungslogik» zurückzuführen – wie Manager ihr Umfeld einschätzen und reagieren, wenn ihre Entschlossenheit oder ihre Zuverlässigkeit gefragt ist. Und doch versuchen relativ wenige Führungskräfte, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen, geschweige denn, diese zu ändern.
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Diese Methode geht davon aus, dass wir niemanden ausser uns selbst verändern können. Und nicht einmal das: wir können unser Verhalten nicht anpassen, ohne auf die zugrundeliegende Ebene unserer Annahmen zu gelangen. Unsere Annahmen steuern unser Verhalten. Wer hingegen seine Annahmen hinterfragt, der eröffnet sich Perspektiven und neue Lösungsansätze, die uns ansonsten verborgen blieben.
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Kurzarbeit und das Verbreiten von hoffnungsvollen Nachrichten reichen nicht aus, um eine Krise zu meistern. Wie aber können Führungskräfte positive Energie schaffen, wenn sich bei Märkten und Menschen immer mehr Ängste einschleichen?
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Wie viel Zeit brauchen wir in der Praxis dafür, Berichte zu schreiben, Reportings zu erstellen oder Präsentationen vorzubereiten? Die Erfahrung zeigt: viel zu viel.
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Aktuell bewegen wir uns in unsicheren Zeiten. Wie kann es uns trotzdem gelingen, unsere Teams für die Zukunft zu stärken?
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Wir sind Meister des Verdrängens. So wundert es nicht, dass viele Ideen versanden oder Transformationen kaum je die gewünschten Resultate erzielen. Otto Scharner zeigt in seinem Buch «Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik» wunderbar auf, was uns davon abhält, mit weniger mehr zu erreichen.
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Wer unsicher ist, hat Tendenz, Sicherheit durch Wissen erlangen. Dadurch, dass Führungskräfte ständig mehr wissen wollen, um in unsicheren Zeiten Entscheidungen zu treffen, entsteht aber immer mehr Druck in Unternehmen. So kommt es zu immer mehr korrosiver Energie in Organisationen.
Wie gehen Sie damit um?
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