Agile Organisations­entwicklung

Gerne möchten wir Ihnen eine Methode vorstellen, die besonders zur Entwicklung von agileren Organisationen oder Teilen davon geeignet ist: Agile Organisationsentwicklung.

John Kotter liefert uns einen stimmigen Rahmen für ein Veränderungsmodell. Er definiert acht «Phasen», an denen wir uns orientieren können:

Anwendungsschritte

1.       Create a sense of urgency
Zunächst muss allen Beteiligten klar sein, warum sich die Organisation ändern muss und warum dies gerade jetzt notwendig ist. Diese «Urgency» wird oft leichtfertig mit «Krise» gleichgesetzt. Es braucht jedoch keine krisenartige Situation, um Transformation zu erreichen. Es reicht, sich darüber klar zu werden, welche Chancen eine Organisation nutzen kann, um sich für die Zukunft zu stärken – auch wenn es dem Unternehmen heute sehr gut geht.

2.       Build a guiding coalition
Um die Veränderung voranzutreiben, braucht es Ambassadoren. In dieser Phase wird eine Gruppe von Personen zusammengestellt, die im Unternehmen wirksam die Veränderung begleitet.

3.       Form strategic vision & initiatives
Diese Gruppe sorgt für eine gemeinsam getragene Vision für Veränderung. Der in Phase 1 geschaffene «sense of urgency» macht ja erst einmal nur deutlich, dass sich die Organisation bewegen muss. Er lässt aber offen, wohin. Die Phase 3 gibt Richtung und füllt den «sense of urgency» mit Leben. Wichtig dabei ist bereits ein Ausblick darauf, was konkret die Mitarbeitenden erwartet. Bei ProMove TM erarbeiten wir an dieser Stelle immer Ideen, wovon sich Mitarbeitende verabschieden dürfen, damit überhaupt erst Platz für strategische Visionen und Initiativen entsteht (vergleiche auch Schritt 6). Hilfreich kann an dieser Stelle die Anwendung der folgenden Methode sein -> 20 Ticks, die Führungskräfte davon abhalten, ihr volles Potenzial zu nutzen.

4.       Enlist a volunteer army
In den meisten Unternehmen wird die in Phase 2 zusammengestellte «guiding coalition» alleine nicht reichen, um die vielen kleinen Veränderungen zu bewirken, die für eine grosse Transformation nötig sind. Es braucht die Unterstützung möglichst vieler Mitarbeitenden. In dieser Phase werden die Mitarbeitenden ermutigt, selbst Dinge zu verändern.

5.       Enable action by removing barriers
Idealerweise wurden Barrieren für die Transformation schon früher im Prozess entfernt. Erfahrungsgemäss ist dies jedoch kaum je stringent erfolgt. Das Unternehmen hat wahrscheinlich weiterhin Strukturen, die verhindern, dass es von den Mitarbeitenden verändert wird. Nun ist es an der Zeit, diese, soweit es geht, abzubauen, ansonsten die «volunteer army» desillusioniert wird und sich wahrscheinlich wenig ändert.

6.       Generate short term wins
Veränderungsarbeit ist anstrengend und muss häufig zusätzlich zur bestehenden Arbeit erbracht werden. Aus diesem Grund erarbeiten wir bei ProMove TM bereits früh in Transformationsprozessen konkrete Ideen, wovon sich Mitarbeitende verabschieden dürfen (vgl. auch Schritt 3). In jedem Fall ist es hilfreich, Erfolge rasch sichtbar zu machen. So können Mitarbeitende, die Veränderungsarbeit leisten, ihre eigene Wirksamkeit spüren. Zumindest einige Skeptiker werden durch echte Erfolge überzeugt. Auch der Projektsponsor wird zufrieden sein, wenn er Erfolge vorweisen kann. Ohne kurzfristige Erfolge besteht die Gefahr, dass Veränderungsprojekte rasch wieder einschlafen.

7.     Sustain acceleration
In diesem Schritt geht es darum, die Veränderungsenergie aufrechtzuerhalten. Idealerweise werden hier nun auch strukturelle Hindernisse in der Firma entfernt. In dieser Phase geht es, im Gegensatz zu Phase 5, um «long term wins».

8.     Anchor transformation
Change hört niemals auf. Nach dem Projekt ist vor dem Projekt. Neue Strukturen sind nicht dazu da, in Stein gemeisselt zu werden. Sie sind nur der Auftakt zu weiteren Verbesserungen. An dieser Stelle geht es um die Verankerung der Dynamik und um die Schaffung einer dauerhaften Veränderungskultur.

Quelle

Hoffmann, J. und Roock, S. (2018):
Agile Unternehmen. Veränderungsprozesse gestalten, agile Prinzipien verankern, Selbstorganisation und neue Führungsstile etablieren. 1. Aufl. dpunkt-verlag, Heidelberg, S. 127ff.

Kotter, J (2012) :
Leading Change. Harvard Business Review Press, 2012.

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