Agile Fluency Model

Das Agile Fluency Model eignet sich besonders für Transformations- und Organisationsentwicklungsprozesse, um Teams agiler werden zu lassen und um sicherstellen zu können, dass Teams “fluent” bleiben, auch wenn Stresssituationen vorliegen.

Agile Fluency Model

Das Modell geht davon aus, dass die Beteiligten ihre aktuelle Arbeit gut machen (Start). Sie beherrschen ihr grundsätzliches Handwerkszeug, um etwas herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen.

Anwendung

Im Prozessschritt „Focus on Value“ wird grundsätzlich der Gedanke der Wertschöpfung etabliert. Allen Beteiligten muss klar sein, welche Wertschöpfung seine/ihre Rolle/Aufgabe schafft. Ob dies mittels Wertstromanalysen, mit Experimentenboards oder im Dialog unter den Teammitgliedern erfolgt, ist unwichtig: Wesentlich ist, dass als erstes Blockaden abgebaut werden, die agiles Handeln verhindern, wie etwa unnütze oder zu lange Meetings, sinnfreie Reportinglinien, Statistiken, die nur ihrer selbst und dem Ego von Führungskräften dienen etc. Begründend schon für diesen ersten Prozessschritt sind selbstorganisierte Teams, die ein umfassendes Verständnis für ihren Mehrwert erlangen können.

Im nächsten Prozessschritt, dem „Deliver Value“, wird auf die Lieferung von Wert für den Kunden fokussiert. Das Team muss verstehen, was die Kunden wollen und dies in unternehmerischen Mehrwert umwandeln. Hierzu sind regelmässige Feedbackprozesse mit den Kunden notwendig.  

Im dritten Prozessschritt dem „Optimize Value“ geht es um die selbständige Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen durch das Team. Hier sieht man, dass die bestehenden Teamstrukturen oft zu eng sind. Oft muss an dieser Stelle zusätzliche Fachexpertise ins Team geholt werden, etwa durch die Integration von Sales-Mitarbeitenden oder vielleicht gar einem Kunden selbst.

In der vierten Prozessphase, dem „Optimize for Systems“, werden schliesslich Gesamtsysteme optimiert. Dazu werden Gesamt-Wertschöpfiungsketten optimiert und systematisch marktrelevante Informationen erzeugt. Hier muss es etwa möglich sein, Dinge auszuprobieren, die auf den ersten Blick nichts mit dem eigentlichen Geschäftszweck zu tun haben. Es muss auch erlaubt sein, Fehler zu machen.

Wichtig ist bei allen Prozessschritten der Fluency-Aspekt. Ein Team ist dann in einem Prozessschritt “fluent”, wenn es auch in Stresssituationen im agilen Modus handlungsfähig bleibt und nicht zurückfällt in alte Muster.

Das Modell ist nicht als Reifegradmodell gedacht. Zum einen werden die Phasen nicht vollständig sequenziell durchlaufen. Zum anderen muss die Reihenfolge auch nicht zwingend in der genannten Reihenfolge ablaufen. Die dargestellte Logik deckt sich allerdings mit den Erfahrungen, die wir in unserer Praxis beobachten. 

Um Entwicklungen zwischen den einzelnen Reifephasen eines Teams voranzutreiben, können Methoden eingesetzt werden wie etwa der aus der Kanban-Welt bekannten -> PDCA-Kreislauf oder -> Design Thinking.

Quelle

Hoffmann, J. und Roock, S. (2018):
Agile Unternehmen. Veränderungsprozesse gestalten, agile Prinzipien verankern, Selbstorganisation und neue Führungsstile etablieren. 1. Aufl. dpunkt-verlag, Heidelberg, S. 5ff.

Larsen, D. and Shore, J. (2017):
Agile Fluency Model. Video auf http://www.agilefluency.org (aufgerufen am 02.10.2017)

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