Dans de nombreux projets de transformation, celle-ci est abordée avec une perspective de processus: elle doit être mise en œuvre sur la base d’objectifs stratégiques fixés, d’indicateurs clairement indiqués et dans des délais prédéfinis. Or, l’expérience a montré qu’il est difficile de motiver les collaborateurs simplement par des objectifs prédéfinis; et encore moins par une transformation profonde imposée. C’est la raison pour laquelle un grand nombre de projets de transformation n’aboutissent pas.
Un projet de transformation efficace met l’accent sur la culture d’entreprise. Cette approche permet de travailler ensemble pour donner du sens au projet. Le sens n’est pas imposé depuis le haut vers le bas (top-down), mais défini par ceux qui sont censés ressentir les effets bénéfiques de la transformation dans leur travail. Par conséquent, les entreprises qui souhaitant devenir plus agiles associent leurs collaborateurs au développement des processus de transformation. Cela leur permet non seulement de faire l’expérience de leur propre impact, mais aussi d’assumer la responsabilité de la mise en œuvre des mesures qu’ils ont eux-mêmes développées.
Les entreprises qui choisissent le principe de l’autogestion sont persuadées que la meilleure solution pour affronter l’effet paralysant de la rapidité des changements, de l’insécurité, de la complexité et de l’ambigüité (paradigme VUCA) est de faire participer les collaborateurs aux processus de changement fondamentaux. Le recours efficace à toutes les ressources est déterminant pour la réussite de l’entreprise. Les talents, les professionnels et les experts ne se contentent pas seulement d’exercer mais ils veulent déjà participer à l’élaboration de la stratégie et au développement des solutions en apportant leur savoir-faire et leur expérience. Ne pas exploiter systématiquement ce potentiel entraîne de l’inefficacité et coûte très cher à l’entreprise. Les collaborateurs étant amenés à diriger des groupes de grand format comme : Appreciate Enquiry, Open Space, Future Search ou Think Tanks, on peut lancer des processus globaux de transformation qui modifient aussi bien les secteurs de la stratégie, de la structure et de la culture, tout en encourageant les collaborateurs à maintenir un niveau d’engagement très élevé.
Contenus
Un Coaching d’organisations est fait d’un processus modulaire personnalisé qui commence là où les entreprises peuvent obtenir le plus d’effet avec le moins de moyens.
Étape 1: Clarifier la situation de départ
- Que veut l’organisation et de quoi a-t-elle besoin ? Quel est l’objectif du Coaching d’organisations ?
- Déterminer la disponibilité de l’organisation pour le principe d’« autogestion »:
Transformation Change Check - Clarifier le traitement des paramètres contextuels pertinents : information des collaborateurs, prise de décision, gestion des conflits, controlling et reporting, gestion de la performance et des compétences.
Étape 2: Interventions dans le secteur de la vision
- Utilisation de l’autogestion ; Meilleures exemples dans les industries diverses
- Discussions plénière avec les membres de la Direction
- Groupes de grand format : Appreciate Enquiry, Think Tanks, Future Search
Étape 3: Interventions dans le domaine de la culture
- Sondage auprès des collaborateurs (Organisation Change Check) ; entretiens structurés et transhiérarchiques
- Groupes de grand format : Appreciate Enquiry, Think Tanks, Future Search
Étape 4: Interventions au niveau de la structure et des processus
- Ateliers sur:
- Prise de décision en équipes
- Communication inter-sectorielle
- Gestion des conflits dans le cadre de projets de changements
- Efficacité des réunions
- Autogestion de l’organisation
- Groupes de grand format : Open Space, Market Place (introduction de solutions)
Souhaitez-vous en savoir plus sur notre offre de Coaching d’organisation dans votre entreprise, sans engagement de votre part ? Alors n’hésitez pas à contacter nous pour réjouit de répondre à vos questions.