The New Deal Of Work: Agile Arbeitsformen top – Prozessopti­mierungen flop

Wir haben es im letzten Mutmacher gesehen: Gerade High Potentials befeuern den Trend zum eigenen Karriere-Portfolio. Wenn wir Talente halten und als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden wollen, müssen wir folglich Portfolios in unseren Unternehmen fördern.

Portfolio-Karrieren beflügeln agile Organisationsformen, wie sie heute vielerorts angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt aber: gewachsene Strukturen in den meisten Organisationen behindern Agilität. Unternehmen sind schlecht auf neue Arbeitsformen vorbereitet. Sie fokussieren viel lieber auf Prozessoptimierungen, als alternative Karriereformen zu fördern.

Das ist mehr, als es bringt – und ist aus Kundensicht sogar schädlich.

Wie lässt sich dies ändern?

  1. Den Mut haben, Widersprüche zu benennen
    Wenn wir von den Mitarbeitenden verlangen, dass sie wöchentlich umfangreiche interne Reportings erstellen, sie aber gleichzeitig auf Effizienz und Effektivität trimmen wollen, so passt das nicht zusammen. Wir werden in unserer täglichen Arbeit aufgerieben von Widersprüchen, die Potenzial zerstören. Benennen Sie die Widersprüche, die Sie beobachten.
  2. Widersprüche auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen
    Welchen Nutzen bringen interne Reportings? Meistens stillen sie nur den Informationshunger der Hierarchie und haben nichts mit Mehrwert zu tun. Hinterfragen Sie, welchen Sinn eingeschliffene Routinen haben, die zu den beobachten Widersprüchen geführt haben. Was aus Kundensicht keinen Sinn macht, ist zumindest fragwürdig und darf von Ihnen verändert werden.
  3. Alternative Handlungsmuster ausprobieren
    Welche Alternativen gäbe es, Führungskräften auch ohne Reportings Sicherheit zu geben? Eine Möglichkeit ist ein einfaches Ampelsystem, das für Transparenz sorgt. Jede Standard-Software bietet heute bereits solche Features an, die in der Praxis jedoch leider sehr selten genutzt werden. Bieten Sie der Hierarchie solche alternativen Informationsmöglichkeiten an. Fragen Sie nicht um Erlaubnis, tun sie es einfach.
  4. Ballast abwerfen, wo er Produktivität verhindert
    Viele Mitarbeitende laufen am Anschlag. Sie sind nicht mehr in der Lage, zusätzliche Belastungen auf sich zu nehmen. So versanden viele gutgemeinte Transformationsprogramme, weil die Menschen schlicht keine Energie für sie haben. Da nützt auch das Schaffen des vielgelobten Sense of Urgency nichts. Entlasten Sie die Menschen spürbar, indem Sie Routinen, Meetings oder Reportings systematisch abschaffen, die keinen unmittelbaren Kundennutzen haben.

    Das gilt auch für Karrierewege. Warum brauchen wir klassische Hierarchien? Meist wohl doch nur, um vermeintlich gute Leute bei Stande zu halten. Menschen mit Ansprüchen an Status und Prestige, Titel und Macht werden wir aber ohnehin verlieren, sobald ihnen von ausserhalb mehr Gehalt und vermeintlich mehr Einfluss geboten wird. Diskutieren Sie lieber mit Ihren High Potentials, welche Alternativen zur klassischen Karriere Sinn machen könnten. Ob Teilzeitmodelle, Portfolios oder die Fachkarriere: Sie werden erstaunt sein, wie sich dies auf die Effizienz und die Agilität Ihrer Organisation auswirkt!

Die Schritte 1. – 4. sind nicht als sequenzieller Prozess zu verstehen. Oft hüpft man in der Reihenfolge oder beginnt die Argumentation wieder von vorne. Wichtig ist, dass die Diskussion anhand dieses Orientierungsrahmens geführt wird und die Mitarbeitenden spüren: Für Agilität sind alle verantwortlich. Wie Sie Menschen für Agilität gewinnen können, zeigen wir Ihnen im nächsten Mutmacher.

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