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Nous l’avons vu dans le dernier Encourager : les leaders courageux modèrent les conflits, ils ne les résolvent pas. Cela peut sembler paradoxal à première vue : les leaders sont des personnes d’action, ils devraient donc aussi résoudre les problèmes. Or, le résultat est que nous déchargeons ainsi les personnes de leur responsabilité quant à leurs propres actions. Aucune évolution n’est possible de cette manière.
En revanche, lorsque les leaders modèrent consciemment les conflits, les personnes à l’origine du conflit contribuent elles-mêmes à trouver une solution. D’après notre expérience, les solutions ainsi trouvées ont beaucoup plus de force.
Comment cela fonctionne-t-il ? Le processus s’appuie sur les « Seven Transformations of Leadership » et sur le « Leadership courageux », les deux premières parties de cet article. Il se déroule en trois étapes.

Étape 1 : Présenter la tension

Lorsqu’un conflit est présent, nous ne cherchons pas à le résoudre, mais nous présentons les deux pôles comme étant de valeur égale. Pour illustrer cette approche, nous prenons ici l’exemple d’un conflit interpersonnel, mais cette méthode peut être appliquée à tous les types de conflits.

Exemple :
La personne A a le sentiment de ne pas être valorisée par la personne B. La personne B pense que l’on est rémunéré pour son travail et qu’il n’est pas nécessaire d’être toujours félicité.
Au lieu de chercher à parvenir à un compromis, nous créons un espace de solutions pour les parties en conflit en présentant nous-mêmes la tension, à partir de notre propre perception.
Cette étape est importante et c’est là que réside le véritable rôle de leader : ce ne sont pas les personnes concernées qui présentent leur point de vue. C’est nous qui le faisons.
Pas de recherche des causes, pas d’explications supplémentaires de la part des personnes concernées, pas de retour sur le passé, mais un espace de solutions pour l’avenir, que nous rendons visible et façonnable grâce à la tension :

Nous soulignons à ce stade que les deux parties agissent avec les meilleures intentions et en toute bonne conscience (elles se trouvent donc toutes deux dans le mode « + »). Nous n’allons pas plus loin à ce stade.

Étape 2 : Montrer les conséquences

Dans un deuxième temps, nous posons la question des conséquences :
« Imaginez que rien ne change. Que va-t-il alors se passer ? »

Les réponses peuvent alors être, par exemple :

« Je ne peux pas continuer à travailler avec lui dans ces conditions. »
« Cette situation me rend malade. », etc.

Il est important ici que les personnes prennent conscience des conséquences de leurs actes. Nous ne devons pas avoir peur de leur permettre de le faire. Les adultes sont capables de décider par eux-mêmes. Ils sont tout à fait capables de gérer les conflits et sont plus résilients que nous ne le pensons. Seulement, nous leur accordons trop peu de confiance et, en cherchant des solutions à leur place, nous les privons également de l’expérience de grandir de manière autonome.
Un leadership qui manque de courage détruit le potentiel. Ou, pour reprendre l’image des « Seven Transformations of Leadership » : si nous sommes des « faiseurs », la transformation n’est pas possible.

Étape 3 : Poser des questions ouvertes

Vient alors la troisième étape, décisive : nous amenons les personnes concernées à trouver elles-mêmes une solution en posant des questions ouvertes. La première question est toujours : « Quelle est la seule chose que tu peux changer en tant que personne ? »

La réponse sera : « Moi-même. »
Il est important ici de faire preuve de fermeté et de maintenir ce point : toutes les personnes concernées ont contribué à la situation. Elles peuvent donc également agir concrètement pour la désamorcer.
Nous pouvons alors poser d’autres questions dans cette direction :

« Que pouvez-vous concrètement faire pour désamorcer la situation ? »
« Que pourrais-tu faire moins souvent afin de voir la situation autrement ? », etc.

Lorsque nous modérons les conflits de cette manière, ils peuvent être résolus de manière plus durable que lorsque, en tant que leaders, nous cédons à l’impulsion de trouver nous-mêmes des compromis. On comprend alors clairement pourquoi moins de leadership produit souvent davantage de résultats – et pourquoi l’image du leader comme « faiseur » ou « faiseuse » devrait progressivement appartenir au passé.

Mais que faire si, lors de la première étape, il n’est pas possible d’établir une relation « + + » ? Parlez-nous-en : il existe d’innombrables possibilités de conserver malgré tout les trois étapes et de parvenir à de bonnes solutions.

Cordialement,
Michael Kres
ProMove TM