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Die Crux mit dem Wissenwollen

Alle sind immer in Meetings. Alle sind fürchterlich beschäftigt, oder tun zumindest so. Wer nicht an zig Firmenevents teilgenommen hat, gehört nicht dazu. Und wer nicht seine zehnte Weiterbildung macht, der hat ohnehin keine Chance mehr.

Doch warum tun wir uns das alles an?

Vielleicht, weil wir tief in unserem Denken noch immer einem Glaubenssatz folgen, der über Jahrzehnte unsere Arbeitswelt geprägt hat: Wissen ist Macht. Gleichzeitig wächst die Ahnung, dass diese Gleichung nicht mehr uneingeschränkt gilt. In einer Welt, in der künstliche Intelligenz Informationen in Sekundenbruchteilen verfügbar macht, verliert das reine Wissen zunehmend an Bedeutung. Wenn ich jederzeit auf die Information zugreifen kann, die ich gerade benötige, wozu brauche ich dann noch all die Hierarchieebenen, Gremien und Arbeitskreise, die vor allem dem Sammeln, Teilen und Absichern von Wissen dienen?

Eine unbequeme Frage drängt sich auf: Was bleibt eigentlich von der klassischen Führungsarbeit, wenn Wissen nicht mehr der entscheidende Machtfaktor ist?

Vielleicht erklärt sich daraus ein Teil unseres kollektiven Aktivismus. Um unseren Wert zu demonstrieren, halten wir uns beschäftigt. Denn wer nicht ausgelastet wirkt, könnte irgendwann als entbehrlich gelten. Beschäftigung wird zum Beweis der eigenen Relevanz – und Aktivität mit Wirksamkeit verwechselt.

Dabei treibt uns nicht selten die Angst, etwas zu verpassen. Fear of Missing Out, kurz FOMO, ist längst mehr als ein Schlagwort. Sie beschreibt ein Phänomen, das auch in Unternehmen seine Wirkung entfaltet: Wir wollen überall dabei sein, alles mitbekommen und möglichst keine Information verpassen. Die Folgen sind absehbar. Unser Gehirn läuft auf Hochtouren, Menschen werden müde, Organisationen verlieren ihre Konzentration und eine ganze Gesellschaft droht an ihrer eigenen Geschäftigkeit zu erschöpfen.

Besonders absurd wird es, wenn wir unsere eigenen Bedürfnisse auf andere übertragen. Weil ich alles wissen möchte, sollen dies auch alle anderen tun. Also lade ich möglichst viele Menschen zu möglichst vielen Meetings ein – unabhängig davon, ob ihre Anwesenheit tatsächlich erforderlich ist. Aus Sorge, etwas zu verpassen, nehmen sie teil. So sitzen am Ende alle im selben Raum, hören dieselben Informationen und verlieren gemeinsam die Zeit, die ihnen für ihre eigentliche Arbeit fehlt.

Wir organisieren uns nicht selten so, dass wir möglichst viel voneinander wissen – statt möglichst viel miteinander zu bewirken.

Wie wäre es, wenn wir damit aufhörten, alles wissen zu wollen? Es gibt Menschen, deren Aufgabe es ist, sich in bestimmten Themen auszukennen. Es gibt Fachleute, denen wir vertrauen dürfen. Und es gibt künstliche Intelligenz, die uns den Zugang zu Informationen erheblich erleichtert. Nicht jede Frage verlangt nach einem Gremium, nicht jede Unsicherheit nach einer weiteren Abstimmungsrunde und nicht jede Entscheidung nach einer hundertfachen Absicherung.

Denn paradoxerweise führt mehr Wissen nicht selten zu weniger Selbstständigkeit. Je mehr Informationen wir sammeln, desto unsicherer werden wir,desto größer wird mitunter unser Bedürfnis, Verantwortung abzugeben, an Gremien, politische Parteien etc. So entsteht ein bemerkenswerter Widerspruch: Wir verfügen über immer mehr Informationen, sammeln aber nicht zwangsläufig mehr eigene Erfahrungen. Und während unser Wissen wächst, schwindet unsere Fähigkeit, selbstständig zu urteilen und zu handeln.

Der Philosoph Rüdiger Safranski bringt diesen Gedanken in seinem Buch Die vierte Kränkung auf den Punkt: «Weisheit ist die Einsicht, dass es keine Perfektion gibt.» Er warnt davor, die eigene Unvollkommenheit und Irrtumsanfälligkeit nicht anzuerkennen und sich stattdessen auf Instrumente zu verlassen, die Perfektion versprechen, dabei aber die eigene Handlungsmächtigkeit untergraben.

Gerade für Führungskräfte liegt darin eine entscheidende Erkenntnis: Gute Führung bedeutet nicht, alles zu wissen, überall dabei zu sein oder jede Entscheidung abzusichern. Sie bedeutet, zwischen relevant und irrelevant zu unterscheiden, Vertrauen zu ermöglichen, psychologische Sicherheit zu schaffen, selbst Unsicherheit auszuhalten und Verantwortung dort zu belassen, wo sie hingehört.

Wirksame Führung in unsicheren Zeiten beginnt deshalb nicht mit einem neuen Tool, einer weiteren Weiterbildung oder einem zusätzlichen Meeting. Vielleicht beginnt sie mit dem Mut, etwas wegzulassen. Mein Vorschlag: Streichen wir eine Woche lang bewusst ein Meeting – ersatzlos. Nicht, um noch mehr in kürzerer Zeit erledigen zu können. Sondern um wieder Raum zu schaffen: für konzentriertes Denken, für eigenständige Entscheidungen, für echte Gespräche miteinander.

Die Zukunft der Führung liegt nicht darin, immer mehr zu wissen. Sondern darin, zu erkennen, was wirklich wichtig ist – und den Mut zu haben, danach zu handeln.

Lasst es uns versuchen. Wir haben nichts zu verlieren.