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Le piège de vouloir tout savoir

Tout le monde est constamment en réunion. Tout le monde est terriblement occupé, ou du moins fait semblant de l’être. Si l’on n’a pas participé à d’innombrables événements d’entreprise, on n’en fait pas vraiment partie. Et si l’on n’en est pas à sa dixième formation continue, on n’a de toute façon déjà plus aucune chance.

Mais pourquoi nous imposons-nous tout cela ?

Peut-être parce qu’au fond de nous-mêmes, nous continuons à adhérer à une conviction qui a façonné notre monde du travail pendant des décennies : le savoir, c’est le pouvoir. Pourtant, nous commençons à pressentir que cette équation n’est plus toujours valable. Dans un monde où l’intelligence artificielle rend les informations accessibles en une fraction de seconde, le savoir en lui-même perd progressivement de son importance. Si je peux accéder à tout moment aux informations dont j’ai besoin, pourquoi avons-nous encore besoin de tous ces niveaux hiérarchiques, comités et groupes de travail dont la fonction première consiste à collecter, partager et sécuriser les connaissances?

Une question dérangeante s’impose : que reste-t-il du travail de direction traditionnel lorsque le savoir n’est plus le facteur de pouvoir déterminant?

Cela explique peut-être en partie notre frénésie collective d’activité. Pour démontrer notre valeur, nous nous tenons occupés. Après tout, celui qui ne semble pas débordé risque, tôt ou tard, d’être considéré comme dispensable. L’occupation devient une preuve de sa propre pertinence, et l’activité est confondue avec l’efficacité.

Souvent, c’est la peur de passer à côté de quelque chose qui nous anime. La Fear of Missing Out, ou FOMO, est depuis longtemps bien plus qu’un simple mot à la mode. Elle décrit un phénomène qui produit également ses effets dans les entreprises : nous voulons être partout, tout savoir de ce qui se passe et ne manquer aucune information. Les conséquences sont prévisibles. Notre cerveau tourne à plein régime, les personnes s’épuisent, les organisations perdent leur capacité de concentration et toute une société risque de s’épuiser à force de s’agiter.

La situation devient particulièrement absurde lorsque nous projetons nos propres besoins sur les autres. Puisque je veux tout savoir, j’attends des autres qu’ils en fassent autant. J’invite donc le plus grand nombre de personnes possible au plus grand nombre de réunions possible, que leur présence soit réellement nécessaire ou non. Par peur de manquer quelque chose, elles y participent. Résultat : tout le monde se retrouve dans la même salle, entend les mêmes informations et perd collectivement le temps nécessaire à son véritable travail.

Bien souvent, nous nous organisons pour savoir le plus de choses possible les uns sur les autres, au lieu de chercher à accomplir le plus de choses possible ensemble.

Et si nous cessions de vouloir tout savoir ? Certaines personnes ont précisément pour mission d’approfondir des sujets spécifiques. Il existe des spécialistes auxquels nous pouvons faire confiance. Et il y a l’intelligence artificielle, qui facilite considérablement l’accès à l’information. Toutes les questions ne nécessitent pas un comité, toutes les incertitudes n’appellent pas un nouveau tour de concertation et toutes les décisions n’ont pas besoin d’être sécurisées cent fois.

Car, paradoxalement, davantage de connaissances conduit souvent à moins d’autonomie. Plus nous accumulons d’informations, plus nous devenons incertains. Et parfois, notre tendance à vouloir déléguer la responsabilité à des comités, à des partis politiques ou à d’autres instances s’accentue. Il en résulte une contradiction frappante : nous disposons d’un volume toujours croissant d’informations, sans pour autant acquérir nécessairement davantage d’expérience personnelle. Et tandis que nos connaissances augmentent, notre capacité à juger et à agir de manière autonome s’amenuise.

Le philosophe Rüdiger Safranski résume cette idée dans son livre Die vierte Kränkung (La quatrième humiliation) : « La sagesse consiste à comprendre qu’il n’existe pas de perfection. » Il nous met en garde contre le refus de reconnaître nos propres imperfections et notre propension à l’erreur, au profit d’une confiance excessive dans des outils qui promettent la perfection, mais finissent par affaiblir notre propre capacité d’agir.

Pour les dirigeants en particulier, cette réflexion apporte un enseignement essentiel : bien diriger ne signifie pas tout savoir, être partout ou chercher à sécuriser chaque décision. Cela signifie savoir distinguer l’essentiel de l’accessoire, favoriser la confiance, instaurer un climat de sécurité psychologique, accepter soi-même l’incertitude et laisser la responsabilité là où elle doit être.

Un leadership efficace en période d’incertitude ne commence donc pas par un nouvel outil, une formation supplémentaire ou une réunion de plus. Il commence peut-être par le courage de renoncer à quelque chose. Voici ma proposition : pendant une semaine, supprimons délibérément une réunion, sans la remplacer. Non pas pour réussir à faire encore plus en moins de temps, mais pour retrouver de l’espace : pour réfléchir en profondeur, prendre des décisions de manière autonome et avoir de véritables échanges les uns avec les autres.

L’avenir du leadership ne consiste pas à en savoir toujours davantage. Il consiste à reconnaître ce qui compte vraiment — et à avoir le courage d’agir en conséquence.

Essayons. Nous n’avons rien à perdre.