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Chères et chers encourageurs,

Nous l’avons vu dans le dernier Encourager : nous ne pouvons changer que nous-mêmes. La bonne nouvelle, c’est que nous n’avons pas besoin d’en faire davantage, mais plutôt de faire moins. Nos schémas dominants et inconscients influencent notre manière de diriger. Il ne s’agit donc pas de modifier nos comportements, mais de remettre en question les présupposés qui les sous-tendent. Lorsque nous prenons conscience de nos présupposés, un véritable changement peut s’opérer – aussi bien en nous-mêmes que dans notre environnement.
Une image qui peut nous aider dans cette réflexion est celle du leadership courageux.

1. Évitement empathique

60 % des cadres se trouvent dans le premier quadrant. De nombreux cadres ont le sentiment de devoir être « gentils » avec leurs collaborateurs, d’éviter les conflits à leur place ou de vouloir les résoudre pour eux. Leur empathie les empêche de prendre des décisions impopulaires. Ils se retrouvent ainsi dans l’incapacité d’agir.

2. Leadership courageux

Dans ce domaine, les cadres allient cœur et courage, compassion et détermination. Ils sont pleinement ancrés en eux-mêmes et inspirent confiance par leur authenticité. Ils sont capables de prendre des décisions difficiles et de les mettre en œuvre. D’après notre expérience, environ 10 % des cadres se situent dans ce domaine.

3. Activisme inefficace

Dans ce domaine, les cadres donnent certes l’impression de mettre des choses en œuvre. Ils sont hyperactifs et alimentent en permanence leur environnement de tâches et d’actions, mais celles-ci ont peu d’impact. L’énergie consacrée à ces activités se dissipe en grande partie. Les résultats concrets se font rares.
Par leur activisme, ils paralysent des départements entiers au lieu de les faire progresser. Environ 20 % des cadres évoluent dans ce domaine.

4. Mise en œuvre indifférente

Dans ce domaine, les choses sont certes mises en œuvre et des résultats sont obtenus. Cependant, ceux-ci se font souvent au détriment des personnes et ne sont pas réellement durables. Environ 10 % des cadres se situent dans ce domaine.

Comment accéder au champ 2 ? En faisant moins de ce qui nous empêche de réussir.
Les cadres du champ 1 peuvent se permettre d’être moins « gentils » et de faire davantage confiance à leurs collaborateurs. Les adultes sont tout à fait capables de supporter les conflits lorsqu’ils sont accompagnés avec cœur et fermeté.
Les managers du champ 3 peuvent tranquillement cesser de paralyser leurs équipes avec des tâches absurdes. Au lieu de donner chaque jour de nouvelles missions et de pousser ainsi les collaborateurs à l’impuissance, ils peuvent davantage se poser la question : « À quoi cela sert-il ? » Et si la seule réponse est de satisfaire la hiérarchie, alors il est tout à fait légitime d’en parler ouvertement. Aucune entreprise n’a encore survécu simplement en satisfaisant la hiérarchie.
Certes, les managers du champ 4 sont parfois nécessaires, par exemple lors de restructurations. Mais lorsqu’il s’agit avant tout de se concentrer sur les chiffres et qu’une part importante de son temps est consacrée à courir après les KPI correspondants, on perd de vue l’essentiel : les objectifs sont atteints grâce aux personnes. Si les collaborateurs ont le sentiment de ne plus compter, ils n’atteindront plus les objectifs.
Les managers du champ 4 peuvent donc réduire quelque peu leur focalisation sur les chiffres. Ils enlèvent ainsi de la pression au système et permettent aux personnes de respirer à nouveau.

Une compétence essentielle des cadres du champ 2 consiste à savoir modérer les conflits. Nous insistons sur le terme « modérer » – et non « résoudre ».

Avec courage,
Michael Kres
ProMove TM