Holacracy und Führung

Wir haben es im vorhergehenden Beitrag gesehen: Kreativität und Eigenverantwortung lassen sich nicht verordnen. Wie aber kann es dann gelingen, Mitarbeitende dafür zu gewinnen, Eigenverantwortung für die eigene Rolle zu übernehmen?

Durch ein neues vom Top-Management verordnetes Transformationsprogramm wohl kaum. Viele Menschen sind change-gesättigt. Sie mit der Zeit sehr breite Wege gefunden, um verordnetem Aktivismus auszuweichen. Wenn wir wirklich das Potenzial unserer Mitarbeitenden nutzen wollen, müssen wir uns bewusstwerden:

Was uns hierhergebracht hat, bringt uns nicht weiter.

Wer permanent einem gewünschten Soll-Zustand nachhetzt, wird nie einen zufriedenen Ist-Zustand erreichen. Das ist kräfteraubend und energievernichtend – für das eigene Leben und das gesamte Umfeld.

Das ist das Paradoxe an Veränderung: Sie stellt sich dann ein, wenn wir nichts verändern wollen, sondern einen anderen Blick auf das richten, was gut ist. Dabei dürfen wir uns getrost von Dingen verabschieden, die uns nicht weiterbringen. Dazu gehört die Idee, beständig etwas ändern zu müssen. Wenn wir agil bleiben wollen, müssen wir nicht mehr von etwas tun, sondern weniger: weniger Aktivismus, weniger auf jeden Trend aufspringen, weniger Planung, Controlling, Reporting und sonstige wertvernichtende Tätigkeiten – im Endeffekt weniger Glauben an die eigene Allmacht von uns Führungskräften. Wir können damit aufhören, die Dinge selbst tun zu wollen und dürfen darauf vertrauen, dass sich unsere Mitarbeitenden selbst führen.Das gelingt nicht einfach so, aber ein erster Schritt ist die Haltung: «Ich bin entbehrlich».Es war eine sehr heilsame Erfahrung für den CEO einer Handelsfirma festzustellen, dass seine Firma auch während seiner krankheitsbedingten Abwesenheit wunderbar funktioniert hat. Es ging auch ohne ihn, den umtriebigen Macher! Nach und nach hat er gelernt, toleranter zu sich selbst zu sein. Er hat erkannt, dass seine Werte nicht diejenigen der anderen sein müssen – und dass Menschen sich durchaus für eine Sache einsetzen, wenn sie an etwas glauben. Eine grosse Erleichterung für jemanden, der seit 30 Jahren Selbstaufopferung betrieben hat.

Führung ist keine Leistung – sie entsteht durch die Ermächtigung der Mitarbeitenden. Wenn wir das erreichen wollen, hilft eine Haltung, wo wir Menschen ernst nehmen, ihnen zuzutrauen, dass sie ihre Arbeit gut und gerne machen. Lenken wir unseren Fokus darauf, den Erfolg störende Faktoren aus dem Weg räumen. Oft sind wir das selbst mit unseren Erwartungen. Es hilft, keine Ansagen mehr zu machen und einfach einmal still zu sein.

Holacracy und Führung