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Holacracy und Annahme

 

 

Holacracy Modell ProMove TM

 

 

 

 

 

 

 Warren Buffet ist einer der erfolgreichsten Investoren weltweit. Er stellt sich immer wieder die Kernfrage: Wie sähe eine Unternehmung aus, wenn sich die ganze Belegschaft nach ihren Fähigkeiten einbringen könnte? 

 

 

 

 

 

Der Multimilliardär investiert dann, wenn er das Potenzial in der Kultur sieht. Wenn sich Menschen stärken- und ressourcenorientiert in ihr Umfeld einbringen, entsteht ein enormer Aufschwung. In vielen Organisationen wird jedoch ein Grossteil der Energie, der Zeit und des Geldes dafür verwendet, Defizite auszumerzen, Fehler zu korrigieren und Dinge zu verbessern. Der Blick wird auf das Negative gerichtet. Von Potenzialnutzung kann kaum die Rede sein. 

 

 Unser Verhalten wird durch unsere Annahmen gesteuert. Unsere Führung ist von einem Menschbild des Machers geprägt. Macher sind sie dazu angehalten, andere zu bewegen, Konflikte zu lösen und über das eigene Limit hinauszugehen. Macher gehen davon aus, dafür zu sorgen, dass andere – ähnlich wie sie - auch machen können. In Tat und Wahrheit sorgen sie aber dafür, dass sie andere nicht machen lassen. Macher sind Engpässe für Entwicklung. Sie entmündigen ihr Umfeld, das sich irgendwann abgewöhnt, selbst Entscheidungen zu fällen. Macher machen Menschen unmündig. Die wenigsten Menschen sind nun aber wirkliche Macher – sie werden nur zu solchen gemacht. Es ist schwer, aus vorherrschenden Menschbildern auszubrechen. Wie aber wollen wir in einer Kultur leben, in der ein erheblicher Teil der geistigen Kraft darauf verwendet wird, sich zu verleugnen, um als Führungspersönlichkeit akzeptiert zu werden? Das schadet der Innovationskraft. Wie können dies ändern, indem wir uns ganz bewusst mit unseren Annahmen auseinandersetzen. Wenn wir unsere Annahmen ändern, können wir zu einem produktiveren Verhalten gelangen. Der folgende Annahmenkreislauf soll dies verdeutlichen

 

Wer sein Menschbild auf Vertrauen in sich und sein Umfeld aufbaut, der schafft Innovation. Wer sich und anderen vertraut, sieht andere als gleichwertige Partner an. Partner kontrolliert man nicht, man respektiert sie und lässt ihnen den notwendigen Freiraum für Entfaltung. Culture eats structure for breakfast. Kultur bietet eine enorme Chance für die Zukunft. Gute Mitarbeitende werden sich immer weniger auf autoritäre und selbstbezogene Führungsstrukturen einlassen. Sie wollen Freiräume, die sie selbst mitgestalten können. Genau das ist die Idee von Holacracy. Insofern ist Holacracy ein wirklungsvolles Führungsmodell, um den «war of talents» zu gewinnen

 

  Autor: Michael Kres

 

 

Der Wandel in der Bankenwelt belastet Führungskräfte 

 

Holacracy Soll-/Ist-Modell ProMove TM

 

 

 

 

 

 

 

Die Finanzbranche befindet sich seit Jahren in einem massiven

Strukturwandel. Was das für die Führungskräfte bedeutet und erklärt Senior Coach Sabine Langrock.

 

Die Achtsamkeitsübungen können Sie im Artikel unter Publikationen oder wenn Sie auf das Bild klicken, nachlesen


 

 

 

 

 Holacracy und Führung

 

Holacracy Soll-/Ist-Modell ProMove TM

 

 

Wir haben es im vorhergehenden Beitrag gesehen: Kreativität und Eigenverantwortung lassen sich nicht verordnen. Wie aber kann es dann gelingen, Mitarbeitende dafür zu gewinnen, Eigenverantwortung für die eigene Rolle zu übernehmen?


 

Durch ein neues vom Top-Management verordnetes Transformationsprogramm wohl kaum. Viele Menschen sind change-gesättigt. Sie mit der Zeit sehr breite Wege gefunden, um verordnetem Aktivismus auszuweichen. Wenn wir wirklich das Potenzial unserer Mitarbeitenden nutzen wollen, müssen wir uns bewusstwerden:

 

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Was uns hierhergebracht hat, bringt uns nicht weiter.

 

Wer permanent einem gewünschten Soll-Zustand nachhetzt, wird nie einen zufriedenen Ist-Zustand erreichen. Das ist kräfteraubend und energievernichtend – für das eigene Leben und das gesamte Umfeld. 

 

Das ist das Paradoxe an Veränderung: Sie stellt sich dann ein, wenn wir nichts verändern wollen, sondern einen anderen Blick auf das richten, was gut ist. Dabei dürfen wir uns getrost von Dingen verabschieden, die uns nicht weiterbringen. Dazu gehört die Idee, beständig etwas ändern zu müssen. Wenn wir agil bleiben wollen, müssen wir nicht mehr von etwas tun, sondern weniger: weniger Aktivismus, weniger auf jeden Trend aufspringen, weniger Planung, Controlling, Reporting und sonstige wertvernichtende Tätigkeiten – im Endeffekt weniger Glauben an die eigene Allmacht von uns Führungskräften. Wir können damit aufhören, die Dinge selbst tun zu wollen und dürfen darauf vertrauen, dass sich unsere Mitarbeitenden selbst führen.Das gelingt nicht einfach so, aber ein erster Schritt ist die Haltung: «Ich bin entbehrlich».Es war eine sehr heilsame Erfahrung für den CEO einer Handelsfirma festzustellen, dass seine Firma auch während seiner krankheitsbedingten Abwesenheit wunderbar funktioniert hat. Es ging auch ohne ihn, den umtriebigen Macher! Nach und nach hat er gelernt, toleranter zu sich selbst zu sein. Er hat erkannt, dass seine Werte nicht diejenigen der anderen sein müssen – und dass Menschen sich durchaus für eine Sache einsetzen, wenn sie an etwas glauben. Eine grosse Erleichterung für jemanden, der seit 30 Jahren Selbstaufopferung betrieben hat.

 

Führung ist keine Leistung – sie entsteht durch die Ermächtigung der Mitarbeitenden. Wenn wir das erreichen wollen, hilft eine Haltung, wo wir Menschen ernst nehmen, ihnen zuzutrauen, dass sie ihre Arbeit gut und gerne machen. Lenken wir unseren Fokus darauf, den Erfolg störende Faktoren aus dem Weg räumen. Oft sind wir das selbst mit unseren Erwartungen. Es hilft, keine Ansagen mehr zu machen und einfach einmal still zu sein.

 

 Autor: Michael Kres

 

 

 

Holacracy oder Design Thinking: was eignet sich nun um agiler zu werden?

 

Holacracy Modell ProMove TM

 

 

Scrumming, Design Thinkingagile Organisationsformen oder – aktuell ganz prominent – das Organisationsmodell Holacracy – eignen sich offenbar, um Kreativität zu wecken und durch eigenverantwortliche Mitarbeitende am Markt agiler und somit produktiver zu werden.


 

Nun hat sowohl Wissenschaft als auch die Erfahrung längst bewiesen: Kreativität und Eigenverantwortung lassen sich nicht verordnen. Eigenverantwortung auch nicht. Wer seiner Unternehmung durch ein neues Führungsmodell frischen Wind einhauchen will, wird nicht weit kommen. Es kommt nicht auf das Modell an, sondern auf die Menschen, die es beleben. Kreativität ist ein Momentum, das Menschen dann leben, wenn sie im Fluss sind und die Dinge, die sie gut tun auch gerne tun. Nur lassen wir das in der Realität kaum je zu. Wir ersticken uns mit strukturellen Rahmenbedingungen, die uns nicht atmen lassen. 

 

Firmen wie Unic, Siemens oder Swisscom beweisen es – Ansätze funktionieren dort am besten, wo weniger an den Zielen und Strukturen, sondern mit den Menschen gearbeitet wird. Nehmen wir das Beispiel Siemens: Schon länger sprachen die Mitarbeitenden im Gasturbinenwerk Berlin-Moabit davon, dass man wettbewerbsfähiger wäre, wenn man mehr Bauteile selbst herstellte. Also hat man die Initiative übernommen und darüber nachgedacht, wie dies mit dem bestehenden Budget möglich wäre. Alle haben mitgemacht und mitgedacht. Das Resultat: zweistellig tiefere Produktionskosten!

 

Es war ein hartes Stück Arbeit, so die beiden Initianten Robert Harms und Ronny Grossjohann, den Kulturwandel zu schaffen. Anfangs seien sie «für verrückt» erklärt worden. Nun aber, nachdem die Menschen gelernt haben, dass sich Eigenverantwortung für sie lohnt, gibt es kein Zurück mehr. Zwei Dinge sind ausschlaggebend für den Erfolg gewesen:

  1. Die Ansage, keine Ansagen mehr zu mache
    Es liegt an der Führung, sich bewusst vom althergebrachten Führungsmythos des «Machers» zu distanzieren und dem Team Freiraum für eigene Entscheide zu geben.

  2. Menschen beginnen sich erst dann richtig Gedanken zu machen, wenn sie tatsächlich Verantwortung für ihre Entscheidungen tragen. 
    In Krisen nehmen Führungskräfte das Szepter gerne selbst in die Hand. Diesen Schritt jedoch darf man nicht gehen, sonst wird die ganze gewachsene Agilität im System sofort wieder zerstört. 

 Wer sich über ein Modell definiert, kann wenig transformieren.

Wer an der eigenen Haltung arbeitet, hat zumindest die Chance dazu.

 

Es reicht, einige wenige Rahmenbedingungen zu schaffen und mit Führungskräften einzuüben, dass sie nicht mehr die Macher und Entscheider sind – dann spielt das zugrundeliegende Modell keine Rolle. Agilität ist somit keine Modell-oder Prozessfrage, sondern immer eine Führungsaufgabe – aber dazu im nächsten Beitrag mehr. 

 

 Autor: Michael Kres